EC

Poniższy tekst przygotowała Alina Białkowska-Gużyńska m.in. na podstawie warsztatu Experience Economy. Jak poradzić sobie z presją konkurencji?”, jaki przeprowadził JANUSZ KAMIEŃSKI, ekspert ośrodka THINKTANK i CEO firmy doradczej EC.

XXI wiek to era wysokiej konkurencji. Nowoczesne technologie i tani transport, zwiększające dostępność produktów i usług, dramatycznie obniżyły bariery wejścia nawet na bardzo odległe rynki, dzięki czemu  klienci mają niemal nieograniczony wybór. Wiele firm musi stawić czoła konkurencji nieuczciwej, w postaci szarej strefy, albo musi rywalizować w otoczeniu, w którym najważniejsze są znajomości.  W dodatku firmy mają do czynienia z konkurencją cross-branżową: benchmarkiem dla naszego call center są najlepsze infolinie biznesowe i publiczne, a nie ta, którą zarządza nasz główny rywal. W tak trudnych realiach biznesowych coraz większe znaczenie ma świadome zarządzanie doświadczeniami klientów, czyli umiejętne uczestniczenie w tzw. experience economy.

Przykład z życia: Wielka Brytania, kilka lat temu. Lynn Penn, klientka kilku banków, zgubiła w trakcie podróży portfel z wszystkimi kartami płatniczymi, dokumentami i pieniędzmi. Natychmiast poinformowała o tym banki, które zgodnie ze standardami obsługi klienta błyskawicznie zablokowały jej karty. I na tym historia by się skończyła, gdyby nie to, że pracownik jednego z banków zapytał ją, jak się czuje w tej sytuacji. A ona powiedziała, że fatalnie, bo jest w obcym mieście, bez żadnych możliwości zapłaty za cokolwiek. Wówczas, ów zwykły pracownik infolinii zaproponował jej, że postara się załatwić dla niej wypłatę kilkuset funtów w najbliższym oddziale swojego banku. W sposób oczywisty przekroczył swoje kompetencje, ale ponieważ jego pracodawca, bank First Direct będący od kilku lat własnością, globalnej marki HSBC, oparł całą swoją strategię o bycie najbardziej przyjaznym dla klientów, historia skończyła się dobrze i dla pani Pen, i dla pracownika infolinii. Nie był to odosobniony przypadek: w First Direct zbudowano kulturę kontaktu z klientami, która latami dawała temu bankowi pierwsze miejsce w rankingach konsumenckich, i to nawet w ocenie dostępnych bankomatów, choć to bank internetowy i bankomatów w ogóle nie ma... Co wiedzieli pracownicy First Direct, a czego nie rozumieli ludzie zatrudnieni w innych bankach? Że każdy kontakt z klientem jest szansą na zbudowanie dobrego doświadczenia i tworzy przestrzeń do wzmocnienia jego lojalności. To dzięki temu First Direct jest polecany przez swoich klientów średnio co 6 sekund.

Kontakt z klientem czyli co?

„Budowa strategii w oparciu o zarządzanie doświadczeniami klienta jest przejawem kolejnego etapu w historii gospodarki” – tłumaczy Janusz Kamieński. – „Kilkadziesiąt lat temu rynek był głodny, więc liczył się produkt. Potem nastała era marketingu, czyli przede wszystkim skuteczności w dotarciu informacji o firmie czy ofercie. Dziś, w erze gospodarki nadmiaru, sukces wymaga wzbudzenia u klientów pozytywnych emocji, dobrych doświadczeń”.

Łańcuch serwis-profit

PRZYWÓDZTWO –> DOŚWIADCZENIA PRACOWNIKÓW –> SATYSFAKCJA PRACOWNIKÓW –> ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW –> DOŚWIADCZENIA KLIENTÓW –> SATYSFAKCJA KLIENTÓW –> ZACHOWANIA KLIENTÓW –> LOJALNOŚĆ WOBEC MARKI –> RENTOWNOŚĆ I ROZWÓJ.

CEM czyli Customer Experience Management wymaga więc:

• Odkrycia potrzeb klienta
• Wybrania tych cech produktów lub usług, które przyczyniają się do budowy pozytywnych doświadczeń i skupienia na nich uwagi w procesach biznesowych
• Zbudowania zespołu menadżerskiego rozumiejącego nowy paradygmat naszego biznesu
• Uświadomienia pracownikom znaczenia doświadczeń KAŻDEGO klienta
• Dostosowania procesów w firmie tak, by sprzyjały budowie pozytywnych doświadczeń klientów
• Zarządu, który wie, że bez dobrych emocji po stronie klienta, ciężko będzie w długim okresie utrzymać rentowność i potrafi tę wiedzę kaskadować.

Bez spełnienia tych warunków nie przejdziemy od skupiania się w relacji z klientem na experience the brand czyli doświadczaniu marki, charakterystycznym dla ekonomii marketingu, do etapu tworzenia branded experience: markowych doświadczeń, to znaczy takich, jakie tylko my jesteśmy w stanie dać klientom - czego wymaga współczesność.

Meandry ekonomii doświadczeńPrzestawienie firmy na CEM wymaga zrozumienia, że ekonomię doświadczeń charakteryzują trzy cechy:

Mało kto wie, co stanowi WARTOŚĆ dla klientów (choć firmy wydają nieraz setki tysięcy złotych miesięcznie na zbieranie informacji o klientach, zwykle nie są w stanie wskazać strategicznie przydatnej wiedzy o preferencjach konsumentów, bo nie potrafią ich badać)

Klienci giną w gąszczu informacji, więc bardzo potrzebują DORADZTWA (jeśli chcemy wpływać na decyzje podejmowane przez klientów, musimy im doradzać, a nie zostawiać ich na łasce internetu, który jest jak drzewo wiadomości prawdziwych i fałszywych)

Klienci non-stop mówią SPRAWDZAM (składamy obietnice, a nasi klienci je sprawdzają, bo markom ufają wielokrotnie mniej, niż tym, którzy te marki znają z autopsji).

Firmy były do tej pory skoncentrowane na procesie, którego efekty dostarczały klientowi, a doświadczenie klienta wynikało z tego, co i jak generowaliśmy na wcześniejszych etapach. Jeśli chcemy poradzić sobie z ekonomią doświadczeń, musimy wyjść od pożądanego doświadczenia klienta i z tej perspektywy przeprogramować swoje działania. Tylko wtedy trwale unikniemy wpadek w rodzaju zmuszania zmęczonych sprzedawczyń do noszenia ciepłych, zielonych czapeczek przez cały dzień św. Patryka. Oczywiście, marketingowcy chcieli, żeby klientom było przyjemnie, tylko nie przyszło im do głowy, że nikt nie chce mieć poczucia, iż obsługująca go osoba jest zmuszana do odgrywania na siłę radości. Zabrakło rzetelnej analizy potrzeb klienta.

W firmach podporządkowanych zasadom CEM, zadaniem menadżerów jest przede wszystkim usuwanie spod nóg pracowników kłód uniemożliwiających im tworzenie dobrych doświadczeń w relacjach z klientami. Procesy trzeba przejrzeć pod kątem ich służebności wobec customer experience. A produkty mają mieć cechy, które odróżniają je od innych w sposób adresujący potrzeby klientów i tworzą dla nich wartość.

Należy też pamiętać, że - podobnie jak w przypadku zasad rządzących komunikacją biznesową - CEM wymaga uczciwości. Wszystko, co robimy, jest weryfikowane przez doświadczenia naszych klientów, które wpływają na decyzje konsumentów. Na tym polega experience economy, czyli współczesność, w jakiej mamy rozwijać nasze firmy i budować ich rentowność.

Rekomendacje

• Nie staraj się konkurować wszystkim. Wybierz tę cechę, która jest najważniejsza dla Twoich klientów i osiągnij w niej mistrzostwo.
• Nie wierz szefowi marketingu, który „wszystko wie” o waszych klientach. Dokładnie zbadaj ich potrzeby, zwłaszcza te nieoczywiste, „out of the box”.
• Stwórz produkt, który tworzy wartość nie tylko dla twojej firmy (to robią wszyscy), ale przede wszystkim dla klienta. Pod ten produkt dostosuj łańcuch budowy wartości.

Z radością informujemy, że blog Janusza Kamieńskiego, którego głównym celem jest dzielenie się czytelnikami wiedzą na temat najlepszych praktyk customer i employee experience management (zarządzanie doświadceniami klientów i pracowników), maj już ponad 1 200 000 wejść. Zapraszamy do lektury!

28 stycznia odbyła się w Bielsku-Białej konferencja Toast Masters pt. "Górski Efekt", podczas której Janusz Kamieński, na zaproszenie Alicji Lizurej wystąpił jako Gość Niespodzianka. Wystąpienie miało formę wywiadu poprowadzonego przez organizatora w osobie Pani Alicji Lizurej z Januszem. Tytuł całego wystąpienia, to: "Którą górę przewrócisz do góry nogami? Sposoby na skuteczne angażowanie ludzi".

Janusz Kamieński dzielił się z uczestnikami swoim doświadczeniami w doradztwie strategicznym. Opowiadał o sposobach poradzenia sobie z głównymi wyzwaniami współczesnego rynku. Kanwą do opowieści była konieczność odwrócenia o 180 stopni dwóch gór:

Góra nr 1, to sposób ukierunkowania działalności przedsiębiorstwa, który zwykle wygląda tak:

1. własne produkty lub usługi
2. modyfikacja głównych procesów biznesowych
3. zwiększenie skuteczności zarządzania
4. interakcja personelu z klientami
5. doświadczenia klientów jako efekt działalności przedsiębiorstwa

Tymczasem, ponieważ żyjemy w czasach epoki nadmiaru, w której konkurencja jest niezwykle zacięta, doświadczenia nie powinny być efektem działalności przedsiębiorstw, lecz punktem wyjścia do ich ukierunkowania. Zjawisko to nazywane jest ekonomią doświadczeń i opisane zostało w przełomowej książce "Experience economy", Joseph Pine II, James H. Gilmore. Skoro zatem to doświadczenia klientów rządzą procesami decyzyjnymi innych klientów, to górę ukierunkowania działalności przedsiębiorstwa należy odwrócić:

1. należy odkryć za jakie doświadczenia klienci chcą płacić
2. nauczyć personel podejmować zachowania, które generują klientom takie właśnie doświadczenia
3. spowodować, że menedżerowie stają się liderami wspierającymi pracowników w podejmowaniu takich właśnie zachowań
4. zmodyfikować - a czasem wręcz wyeliminować procesy, które nie tworzą pożądanej przez klientów wartości
5. w końcu upewnić się, że nasze produkty faktycznie tworzą klientom takie doświadczenia, za jakie chcą oni płacić

Zmianę tę obrazuje poniższy slajd użyty podczas konferencji:

Poczytaj więcej na temat ekonomii doświadczeń klientów i zarządzania doświadczeniami klientów (customer experience management), oraz narzędzi, jakie w tym obszarze oferujemy.

Widać wyraźnie, że niezależnie od tego ukierunkowana jest działalność przedsiębiorstwa, to i tak zawsze pracownicy mają bezpośredni wpływ na doświadczenia klientów. Ich rola jest więc nie do przecenienia. Należy zatem zdecydowanie dbać o zaangażowanie personelu w realizację celów i zadań.

Janusz Kamieński podzielił się z uczestnikami sposobami na radykalne podniesienie zaangażowania pracowników. Opowiedział o kilku przypadkach projektów, które sam realizował i obalił przy okazji główne mity motywowania i angażowania personelu:

1. Menedżerowie motywują pracowników!

Nieprawda! Menedżerowie mogą natomiast środowisko, które uruchamia wewnętrzną potrzebę zaangażowania załogi

2. Pieniądze motywują!

Nieprawda! Jeżeli nagrodzimy kogoś za przyjemną czynność to spada jej atrakcyjność w oczach tej osoby i wzrasta czas potrzebny na jej wykonanie.

3. Systemy premiowe motywują do osiągania większych efektów!

Nieprawda! Pracownikom oczywiście zależy na jak najwyższym wynagrodzeniu. Twierdzenie jednak, że premia będzie ich motywowała do większej wydajności jest błędna. Pracownikom rzeczywiście zależy na otrzymaniu premii ale najmniejszym możliwym kosztem. Starają się więc zrobić jak najmniej byle tylko dostać premię. Jeśli tylko osiągną stan, w którym premia im się należy, natychmiast spada ich motywacja i zaangażowanie.
- Po co się wysilać? - mówią pracownicy. - Żeby nam podnieśli cele?

Chcąc więc zaangażować pracowników, trzeba im stworzyć środowisko, które stwarza pracownikom takie doświadczenia (employee experience), które stymuluje ich do pełnego zaangażowania - delegowanie odpowiedzialności, ambitne cele, poczucie uczestnictwa w ważnych decyzjach itd. Skoro zatem pracownicy są tak ważni w procesie budowania przewagi konkurencyjnej i dostarczania wartości klientom, to właśnie na nich firmy powinny się uwrażliwić aż do stopnia odwrócenia struktury organizacyjnej jak ma to miejsce na poniższym slajdzie:

Powyższe podejście to właśnie employee experience management (zarządzanie doświadczeniami klientów)