JAK WYGRAĆ Z KONKURENCJĄ W EPOCE NADMIARU

Poniższy tekst przygotowała Alina Białkowska-Gużyńska m.in. na podstawie warsztatu Experience Economy. Jak poradzić sobie z presją konkurencji?”, jaki przeprowadził JANUSZ KAMIEŃSKI, ekspert ośrodka THINKTANK i CEO firmy doradczej Executive-Conversation.

XXI wiek to era wysokiej konkurencji. Nowoczesne technologie i tani transport, zwiększające dostępność produktów i usług, dramatycznie obniżyły bariery wejścia nawet na bardzo odległe rynki, dzięki czemu klienci mają niemal nieograniczony wybór. Wiele firm musi stawić czoła konkurencji nieuczciwej, w postaci szarej strefy, albo musi rywalizować w otoczeniu, w którym najważniejsze są znajomości. W dodatku firmy mają do czynienia z konkurencją cross-branżową: benchmarkiem dla naszego call center są najlepsze infolinie biznesowe i publiczne, a nie ta, którą zarządza nasz główny rywal. W tak trudnych realiach biznesowych coraz większe znaczenie ma świadome zarządzanie doświadczeniami klientów, czyli umiejętne uczestniczenie w tzw. experience economy.

Przykład z życia: Wielka Brytania, kilka lat temu. Lynn Penn, klientka kilku banków, zgubiła w trakcie podróży portfel z wszystkimi kartami płatniczymi, dokumentami i pieniędzmi. Natychmiast poinformowała o tym banki, które zgodnie ze standardami obsługi klienta błyskawicznie zablokowały jej karty. I na tym historia by się skończyła, gdyby nie to, że pracownik jednego z banków zapytał ją, jak się czuje w tej sytuacji. A ona powiedziała, że fatalnie, bo jest w obcym mieście, bez żadnych możliwości zapłaty za cokolwiek. Wówczas, ów zwykły pracownik infolinii zaproponował jej, że postara się załatwić dla niej wypłatę kilkuset funtów w najbliższym oddziale swojego banku. W sposób oczywisty przekroczył swoje kompetencje, ale ponieważ jego pracodawca, bank First Direct będący od kilku lat własnością, globalnej marki HSBC, oparł całą swoją strategię o bycie najbardziej przyjaznym dla klientów, historia skończyła się dobrze i dla pani Pen, i dla pracownika infolinii. Nie był to odosobniony przypadek: w First Direct zbudowano kulturę kontaktu z klientami, która latami dawała temu bankowi pierwsze miejsce w rankingach konsumenckich, i to nawet w ocenie dostępnych bankomatów, choć to bank internetowy i bankomatów w ogóle nie ma... Co wiedzieli pracownicy First Direct, a czego nie rozumieli ludzie zatrudnieni w innych bankach? Że każdy kontakt z klientem jest szansą na zbudowanie dobrego doświadczenia i tworzy przestrzeń do wzmocnienia jego lojalności. To dzięki temu First Direct jest polecany przez swoich klientów średnio co 6 sekund.

Kontakt z klientem czyli co?

Jeff Bezos, założyciel i prezes Amazon.com, doskonale rozumie jak szerokim pojęciem jest kontakt z klientem: „Doświadczenie klientów to coś więcej niż obsługa klientów w tym sensie, że jest pełne i kompleksowe. Zaczyna się, kiedy klient pierwszy raz słyszy o Amazon od znajomego, a kończy, gdy dostaje paczkę pocztą i otwiera ją”. Na każdym etapie, o którym mówi Bezos, począwszy od wizerunku firmy budowanego przez doświadczanie marki, aż do chwili, gdy nabywca kładzie rękę na zakupionym już towarze, firma musi być otwarta na potrzeby klienta, rozumieć je i właściwie je adresować. Niektóre przedsiębiorstwa idą jeszcze dalej, jak pokazuje przykład jednej z polskich firm sprzedających materiały budowlane, której pracownicy jeżdżą do nabywców już po zainstalowaniu kupionych materiałów, by dowiedzieć się, czy wszystko jest w porządku. Można być niemal pewnym, że po takiej wizycie usługi owej firmy zostaną polecone kolejnym zainteresowanym, zagubionym w gąszczu marketingowych ofert konkurencji.„Trzeba zrozumieć, czego chcą klienci. Bez tego nic się nie uda” mówi Janusz Kamieński, prezes polskiej firmy doradztwa strategicznego Executive-Conversation. Czasami klient potrzebuje nie tylko właściwego produktu, ale też doradztwa. Czasem chce doświadczyć przyjemności. Czasem po prostu wygody. A czasem potrzebuje, żeby ktoś pomógł w rozwiązaniu konkretnego problemu, jaki miała pani Penn. Dla biznesu ważne jest to, że dzięki dobremu doświadczeniu budujemy lojalność, jesteśmy polecani osobom, które nie miały z nami jeszcze styczności, a co więcej - za dobrze zaadresowaną potrzebę klient jest gotów zwykle zapłacić więcej. To dlatego tak dużo ludzi, zamiast wydać 2 zł na kawę z automatu, idzie do Starbucks. Przy czym spełnienie potrzeb klientów nie tylko nie musi generować wyższych kosztów, ale wręcz może je obniżyć. Tak było w przypadku marki Deni Cler, która z początku postawiła na ekskluzywne katalogi ze zdjęciami wykonanymi podczas drogich, wyjazdowych sesji, by po pewnym czasie zrozumieć, że klientki oczekują fotografii prostszych, studyjnych i… znacznie tańszych w realizacji. Opieranie firmy na działaniach z obszaru customer experience wcale nie musi oznaczać zwiększenia wydatków! A wręcz przeciwnie, wiąże się z rozsądnym inwestowaniem dokładnie w takie aspekty wartości, za które klienci chcą płacić, zamiast w to, co firmie się wydaje, że jest ważne.

„Budowa strategii w oparciu o zarządzanie doświadczeniami klienta jest przejawem kolejnego etapu w historii gospodarki” – tłumaczy Janusz Kamieński. – „Kilkadziesiąt lat temu rynek był głodny, więc liczył się produkt. Potem nastała era marketingu, czyli przede wszystkim skuteczności w dotarciu informacji o firmie czy ofercie. Dziś, w erze gospodarki nadmiaru, sukces wymaga wzbudzenia u klientów pozytywnych emocji, dobrych doświadczeń”.

Łańcuch serwis-profit

Celem działania każdej firmy jest rentowność i rozwój. W jaki sposób wprząc doświadczenia klientów w proces budowy łańcucha, którego zwieńczeniem będzie zysk i wzmocnienie pozycji wobec konkurencji? Jak zbudować lojalność wobec marki?Żeby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba odwrócić sposób patrzenia na własny biznes. Zwykle myślimy w kategoriach zadowolenia udziałowców, prezesa, członków zarządu, przełożonych. Dobrze, jeśli do tej listy dołączymy podwładnych. Gdzieś na końcu jest klient, który powinien w naszym rozumieniu docenić nasze starania i zachować się tak, by wszyscy wyżej wymienieni byli usatysfakcjonowani. Teraz mówimy o zupełnie nowym modelu, bowiem sukces w gospodarce nadmiaru wymaga postawienia na pierwszym miejscu tego, kto od nas kupuje produkt lub usługę.Ta rewolucyjna w stosunku do wcześniejszych modeli koncepcja kierowania biznesem może się udać tylko wtedy, gdy klient będzie miał do czynienia z pracownikami, którzy wiedzą, czego potrzebuje i jak mają te oczekiwania zrealizować. Muszą też mieć poczucie, że skoro pozytywne doświadczenie klienta jest osią prowadzonych działań, mają sporą wolność w podejmowaniu decyzji, które będą służyły customer experience – tak jak pracownik infolinii banku First Direct. Jednak tacy pracownicy nie biorą się znikąd. Niezbędny jest silny i trwały odgórny impuls, przekierowujący firmy w stronę zarządzania doświadczeniami klienta, czyli nie pozostawiające wątpliwości przywództwo – zgodnie z przedstawionym poniżej diagramem:

PRZYWÓDZTWO –> DOŚWIADCZENIA PRACOWNIKÓW –> SATYSFAKCJA PRACOWNIKÓW –> ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW –> DOŚWIADCZENIA KLIENTÓW –> SATYSFAKCJA KLIENTÓW –> ZACHOWANIA KLIENTÓW –> LOJALNOŚĆ WOBEC MARKI –> RENTOWNOŚĆ I ROZWÓJ.

CEM czyli Customer Experience Management wymaga więc:

  • Odkrycia potrzeb klienta
  • Wybrania tych cech produktów lub usług, które przyczyniają się do budowy pozytywnych doświadczeń i skupienia na nich uwagi w procesach biznesowych
  • Zbudowania zespołu menadżerskiego rozumiejącego nowy paradygmat naszego biznesu
  • Uświadomienia pracownikom znaczenia doświadczeń KAŻDEGO klienta
  • Dostosowania procesów w firmie tak, by sprzyjały budowie pozytywnych doświadczeń klientów
  • Zarządu, który wie, że bez dobrych emocji po stronie klienta, ciężko będzie w długim okresie utrzymać rentowność i potrafi tę wiedzę kaskadować.

Bez spełnienia tych warunków nie przejdziemy od skupiania się w relacji z klientem na experience the brand czyli doświadczaniu marki, charakterystycznym dla ekonomii marketingu, do etapu tworzenia branded experience: markowych doświadczeń, to znaczy takich, jakie tylko my jesteśmy w stanie dać klientom - czego wymaga współczesność.

Meandry ekonomii doświadczeńPrzestawienie firmy na CEM wymaga zrozumienia, że ekonomię doświadczeń charakteryzują trzy cechy:

Mało kto wie, co stanowi WARTOŚĆ dla klientów (choć firmy wydają nieraz setki tysięcy złotych miesięcznie na zbieranie informacji o klientach, zwykle nie są w stanie wskazać strategicznie przydatnej wiedzy o preferencjach konsumentów, bo nie potrafią ich badać)

Klienci giną w gąszczu informacji, więc bardzo potrzebują DORADZTWA (jeśli chcemy wpływać na decyzje podejmowane przez klientów, musimy im doradzać, a nie zostawiać ich na łasce internetu, który jest jak drzewo wiadomości prawdziwych i fałszywych)

Klienci non-stop mówią SPRAWDZAM (składamy obietnice, a nasi klienci je sprawdzają, bo markom ufają wielokrotnie mniej, niż tym, którzy te marki znają z autopsji).

Firmy były do tej pory skoncentrowane na procesie, którego efekty dostarczały klientowi, a doświadczenie klienta wynikało z tego, co i jak generowaliśmy na wcześniejszych etapach. Jeśli chcemy poradzić sobie z ekonomią doświadczeń, musimy wyjść od pożądanego doświadczenia klienta i z tej perspektywy przeprogramować swoje działania. Tylko wtedy trwale unikniemy wpadek w rodzaju zmuszania zmęczonych sprzedawczyń do noszenia ciepłych, zielonych czapeczek przez cały dzień św. Patryka. Oczywiście, marketingowcy chcieli, żeby klientom było przyjemnie, tylko nie przyszło im do głowy, że nikt nie chce mieć poczucia, iż obsługująca go osoba jest zmuszana do odgrywania na siłę radości. Zabrakło rzetelnej analizy potrzeb klienta.

W firmach podporządkowanych zasadom CEM, zadaniem menadżerów jest przede wszystkim usuwanie spod nóg pracowników kłód uniemożliwiających im tworzenie dobrych doświadczeń w relacjach z klientami. Procesy trzeba przejrzeć pod kątem ich służebności wobec customer experience. A produkty mają mieć cechy, które odróżniają je od innych w sposób adresujący potrzeby klientów i tworzą dla nich wartość.

Należy też pamiętać, że - podobnie jak w przypadku zasad rządzących komunikacją biznesową - CEM wymaga uczciwości. Wszystko, co robimy, jest weryfikowane przez doświadczenia naszych klientów, które wpływają na decyzje konsumentów. Na tym polega experience economy, czyli współczesność, w jakiej mamy rozwijać nasze firmy i budować ich rentowność.

Rekomendacje

  • Nie staraj się konkurować wszystkim. Wybierz tę cechę, która jest najważniejsza dla Twoich klientów i osiągnij w niej mistrzostwo.
  • Nie wierz szefowi marketingu, który „wszystko wie” o waszych klientach. Dokładnie zbadaj ich potrzeby, zwłaszcza te nieoczywiste, „out of the box”.
  • Stwórz produkt, który tworzy wartość nie tylko dla twojej firmy (to robią wszyscy), ale przede wszystkim dla klienta. Pod ten produkt dostosuj łańcuch budowy wartości.
Executive-Conversation © 2004 - 2016. All rights reserved.