Wideoporady
- Details
W erze doświadczeń klientów, tym co ma znaczenie, jest zdolność całego przedsiębiorstwa do zapewnienia klientom wyjątkowych, wyróżniających, atrakcyjnych i wartościowych przeżyć w każdym punkcie styku. Philip Kotler już dawno zaprzeczył swoim tezom z własnych podręczników do marketingu sprzed 2005 roku. Marketing, jak to ujął szef TBWA – największej na świecie agencji reklamowej nabiera nowego znaczenia i jest odpowiedzialny za wszystko, co się dzieje wewnątrz danej firmy. A w sukurs idzie mu dział HR, który jako jedyny działa na wskroś całej strukturze organizacyjnej i na dodatek odpowiada za to, że w firmie działają właściwi ludzie na właściwych stanowiskach, z odpowiednim poziomem zaangażowania.
Każde przedsiębiorstwo, od samego początku swojego istnienia generuje określone doświadczenia swoim klientom. Ale czy potrafi nimi zarządzać? Czy potrafi w sposób systemowy i zaplanowany działać tak, by dostarczać klientom przeżyć i doznań pożądanych przez nich i takich, za jakie gotowi są płacić? Temu właśnie służy proces Zarządzanie Doświadczeniem Klienta (CEM – Customer Experience Management). EC specjalizuje się w wykorzystywaniu najlepszych praktyk wynikających z CEM do podnoszenia efektywności biznesowej swoich klientów.
Już od 2008 roku konsultanci EC badają mocne i słabe strony działających w Polsce przedsiębiorstw w ich zdolności do zarządzania doświadczeniami klientów. Dzięki temu, prowadzone przez nas doradztwo opieramy na własnej wiedzy i wieloletnich doświadczeniach, a nie informacjach wyczytanych gdzieś w internecie. Tutaj więcej informacji o prowadzonych przez nas badaniach.
Przez większość ubiegłego wieku mieliśmy do czynienia z ekonomią produktu. Do sukcesu wystarczyło posiadanie produktu i sposobu na jego dystrybucję. Model ten zmienił się w ostatnich dwudziestu latach ubiegłego stulecia. Głównie dlatego, że oferenci zaczęli mnożyć się w postępie geometrycznym. Cóż z tego, że ktoś miał produkt i dystrybucję, jeśli klient o tym nie wiedział. Światem zaczął rządzić marketing – pojawiło się pojęcie ekonomii marketingu. Niektórzy ciągle jeszcze uważają, że ono nadal obowiązuje. Nie dostrzegają zmieniających się paradygmatów współczesnej ekonomii.
Szacuje się, że do przeciętnego mieszkańca miast dociera od trzech do ośmiu tysięcy informacji marketingowych dziennie. Komunikacja marketingowa się zdewaluowała. Ludzie bardziej ufają innym użytkownikom i konsumentom, niż choćby najciekawszym kampaniom marketingowym. Biznes krzyczy do marketingu „Sprawdzam! Pokażcie mi ROI!”. Nabywcy – dzięki innym podobnym do siebie konsumentom uzbrojonym w smartfony, portale społecznościowe i nowoczesną technologię – doskonale wiedzą, co sądzić o produkcie i jakie korzyści on oferuje. Zachowaniami zakupowymi zaczęły rządzić przeżycia, jakich klienci doznają podczas całego procesu relacji z daną marką, firmą czy produktem we wszystkich „punktach styku”. Coraz częściej rządzą faktyczne doświadczenia klientów. W sposób niezauważalny dla wielu, rozpoczęła się era ekonomii doświadczeń klientów.
Rezultaty biznesowe i pożądane wyniki finansowe nie są dziełem przypadku. Nie można ich też osiągnąć na rozkaz. Dochodzenie do rezultatów biznesowych to systemowy proces, połączonych ze sobą zdarzeń zależnych, skutkujących rozwojem firmy i określonym poziomem jej rentowności. Pracując z klientami posługujemy się tzw. Łańcuchem Serwis-Profit (patrz: James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl. Jr. Sasser, Leaonard A. Schlesinger „Putting the Serivce-Profit Chain to Work”, HBR). Obrazuje on w jaki sposób działania leadershipu wpływają na zachowania pracowników, a następnie na przeżycia klientów i wynikający z nich poziom lojalności. To z kolei przyczynia się do rozwoju, bądź upadku określonego przedsiębiorstwa.
Jak wiadomo, każdy łańcuch jest tak mocny, jak moc jego najsłabszego ogniwa. W EC:
Naczelną misją EC jest wspieranie rozwoju naszych klientów. Do każdego projektu przystępujemy tylko wtedy, gdy wspólnie określimy konkretne, realne cele biznesowe i rozwojowe danego projektu. Dzięki temu, po każdej naszej interwencji klienci cieszą się przyrostem obrotów swoich firm przy jednoczesnym obniżeniu kosztów swojej działalności.
Praktyka biznesowa konsultantów EC, wskazuje na następujące, najważniejsze wyzwania, z jakimi mierzą się współczesne przedsiębiorstwa:
Kilkanaście lat działalności EC pozwala zaoferować naszym klientom rozwiązania i narzędzia umożliwiające sprostanie każdemu z wyżej wymienionych wyzwań. Oto obszary naszej specjalizacji:
Powrót do góry ↑
Oto dlaczego gwarantujemy klientom skuteczną realizację proponowanych rozwiązań:
Oto kroki, których trzymamy się niezależnie, czy pracujemy na poziome strategicznym, procesowym, czy ludzkim:
Słowem, działamy zupełnie inaczej, niż jak w poniższym dowcipie:
Powrót do góry ↑Rezultaty biznesowe i pożądane wyniki finansowe nie są dziełem przypadku. Nie można ich też osiągnąć na rozkaz. Dochodzenie do rezultatów biznesowych to systemowy proces, połączonych ze sobą zdarzeń zależnych, skutkujących rozwojem firmy i określonym poziomem jej rentowności. Pracując z klientami posługujemy się tzw. Łańcuchem Serwis-Profit (patrz: James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl. Jr. Sasser, Leaonard A. Schlesinger „Putting the Serivce-Profit Chain to Work”, HBR).
Łańcuch Service-Profit obrazuje w jaki sposób działania leadershipu (całe kierownictwo w organizacji) wpływają na doświadczenia, satysfakcję i zachowania pracowników, a w dalszej kolejności na doświadczenia klientów i wynikający z nich poziom lojalności klientów.
Łańcuch Service-Profit wskazuje na następujące kompetencje, niezbędne dla skuteczności biznesu:
Ponieważ misją EC jest wspieranie rozwoju biznesu, oferujemy klientom rozwiązania pozwalające na rozwinięcie wszystkich wymienionych powyżej kompetencji.
Jak wiadomo, każdy łańcuch jest tak mocny, jak moc jego najsłabszego ogniwa. Dlatego oferujemy naszym klientom rozwiązania pozwalające na zarządzenie każdym elementem Łańcucha Serwis-Profit. W szczególności zaś, czterema wymienionymi wyżej kompetencjami.
Powrót do góry ↑Już od 2008 roku EC prowadzi badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstw w Zarządzaniu Doświadczeniami Klientów (badanie CEM+). Przeczytaj więcej o badaniu CEM+. Zapoznaj się z Raportem z ostaniej, IV edycji badania CEM+’2016.
Od wielu już lat, w przodujących czasopismach biznesowych (Bloomber Business Week, Harvarc Business Review, Marketing w Praktyce, THINKTANK itp.) publikujemy artykuły, w których dzielimy się swoimi doświadczeniami z realizacji projektów opartych o metodykę CEM na poziomie strategicznym, procesowym, czy osobowym. Przejdź do strony z linkami do artykułów.
Już od 2013 roku, Janusz Kamieński prowadzi na Wirtualnych Mediach wielce poczytny blog w tematyce CX i CEM, komentując decyzje i projekty różnych marek z perspektywy zarządzania doświadczeniami klientów i/lub pracowników. Blog ma już ponad 1,1 miliona wejść! Przejdź do bloga Janusza Kamieńskiego w tematyce Customer Experience i Customer Experience Management.
Jak już wspomniano, misją jaka przyświecała założycielom firmy, było i nadal jest wspieranie rozwoju biznesu naszych klientów. Wobec błyskawicznie narastającej konkurencji, zmian w technologii, a także wyzwań płynących z wkroczenia w epokę nadmiaru w jakiej wszyscy jako klienci, dostawcy, pracownicy, czy obywatele żyjemy, firmy stanęły przed koniecznością poszukiwania zupełnie nowych sposobów na poradzenie z wyprzedzeniem konkurencji. Tak oto, wkroczyliśmy w nową epokę ekonomiczną – ekonomię doświadczeń.
Przez większość ubiegłego wieku mieliśmy do czynienia z ekonomią produktu. Do sukcesu wystarczyło posiadanie produktu i sposobu na jego dystrybucję. Model ten zmienił się w ostatnich dwudziestu latach ubiegłego stulecia. Głównie dlatego, że oferenci zaczęli mnożyć się w postępie geometrycznym. Cóż z tego, że ktoś miał produkt i dystrybucję, jeśli klient o tym nie wiedział. Światem zaczął rządzić marketing – pojawiło się pojęcie ekonomii marketingu. Niektórzy ciągle jeszcze uważają, że ono nadal obowiązuje. Nie dostrzegają zmieniających się paradygmatów współczesnej ekonomii.
Szacuje się, że do przeciętnego mieszkańca miast dociera od trzech do ośmiu tysięcy informacji marketingowych dziennie. Komunikacja marketingowa się zdewaluowała. Ludzie bardziej ufają innym użytkownikom i konsumentom, niż choćby najciekawszym kampaniom marketingowym. Biznes krzyczy do marketingu „Sprawdzam! Pokażcie mi ROI!”. Nabywcy – dzięki innym podobnym do siebie konsumentom uzbrojonym w smartfony, portale społecznościowe i nowoczesną technologię – doskonale wiedzą, co sądzić o produkcie i jakie korzyści on oferuje. Zachowaniami zakupowymi zaczęły rządzić przeżycia, jakich klienci doznają podczas całego procesu relacji z daną marką, firmą czy produktem we wszystkich „punktach styku”. Coraz częściej rządzą faktyczne doświadczenia klientów. W sposób niezauważalny dla wielu, rozpoczęła się era ekonomii doświadczeń.
Jeśli dana organizacja usiłuje zarządzać doświadczeniami swoich klientów, oferując im określone wartości, nie pamiętając jednocześnie o zagwarantowaniu adekwatnych doświadczeń swoich pracowników, to nie ma szansy na osiągnięcie długofalowego sukcesu. Stąd konieczność zadbania równocześnie o doświadczenia zarówno klientów, jak i pracowników.
O co chodzi z tym Customer Experience?
Powrót do góry ↑W erze doświadczeń klientów, tym co ma znaczenie, jest zdolność całego przedsiębiorstwa do zapewnienia klientom wyjątkowych, wyróżniających, atrakcyjnych i wartościowych przeżyć w każdym punkcie styku. Philip Kotler już dawno zaprzeczył swoim tezom z własnych podręczników do marketingu sprzed 2005 roku. Marketing, jak to ujął szef TBWA – największej na świecie agencji reklamowej nabiera nowego znaczenia i jest odpowiedzialny za wszystko, co się dzieje wewnątrz danej firmy. A w sukurs idzie mu dział HR, który jako jedyny działa na wskroś całej strukturze organizacyjnej i na dodatek odpowiada za to, że w firmie działają właściwi ludzie na właściwych stanowiskach, z odpowiednim poziomem zaangażowania.
Każde przedsiębiorstwo, od samego początku swojego istnienia generuje określone doświadczenia swoim klientom. Ale czy potrafi nimi zarządzać? Czy potrafi w sposób systemowy i zaplanowany działać tak, by dostarczać klientom przeżyć i doznań pożądanych przez nich i takich, za jakie gotowi są płacić? Temu właśnie służy proces Zarządzanie Doświadczeniem Klienta (CEM – Customer Experience Management). EC specjalizuje się w wykorzystywaniu najlepszych praktyk wynikających z CEM do podnoszenia efektywności biznesowej swoich klientów.
Co mówi Pan Winek Bronny – Dyrektora Generalny fabryki Reckitt-Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim (w chwili obecnej dyrektor fabryki w Sao Paulo w Brazylii), o realizacji projektu doradczego przy współpracy EC:
Projekt ten obejmował wszystkie obszary naszej działalności:
Sprawa dbania o doświadczenia pracowników jest, obok zapewnienia klientom wartościowych doświadczeń, niezmiernie istotna z perspektywy rozwoju biznesu. Jest ku temu szereg ważnych powodów:
Wszystkie te czynniki w znacznym stopniu utrudniają realizację celów biznesowych. Bez nastawienia się organizacji na zapewnienie pracownikom pozytywnych i pożądanych doświadczeń, ciężko jest mówić o zbudowaniu pełnego zaangażowania w realizację ambitnych zmian i strategii.
Wagę zapewnienia pracownikom właściwych warunków pracy potwierdzają wyniki zakończonego w 2016 roku badania CEM+ (Customer Experience Management +), jakie prowadzone są przez EC sukcesywnie od 2008 roku. Badanie służy do oceny mocnych i słabych stron działających w Polsce przedsiębiorstw w ich zdolności do zarządzania doświadczeniami klientów i pracowników. Poczytaj więcej o badaniu CEM+, klikając tutaj.
Jednym z badanych wymiarów badania jest odkrycie czynników wyróżniających firmy, które mogą pochwalić się największym przyrostem dochodowości. Oto pięć najważniejszych wyróżników:
Warto zauważyć, że dwa najważniejsze czynniki wyróżniające firmy o największym przyroście dochodowości, ściśle wiążą się z zarządzaniem doświadczeniami pracowników. EC oferuje rozwiązania pozwalające skutecznie zarządzać doświadczeniami pracowników. Oto jak wyglądają zasadnicze elementy tego procesu:
Warto zauważyć, że Employee Experience Management jest najlepszym możliwym sposobem na skuteczny Employer Branding. Tak wiele firm inwestuje w podniesienie rozpoznawalności swojej marki jako pracodawcy. Niemniej podchodzą do tego tematu tak, jak działo się w czasach ekonomii marketingu. Inwestycje dotyczą więc przede wszystkim komunikacji dotyczącej danej marki jako doskonałego pracodawcy. A gdzie dbałość o realne doświadczenia personelu?
Przecież pracownicy mają obecnie zylion możliwości opiniowania danego przedsiębiorstwa, wpływając tym samym na budowanie, albo niszczenie jego wizerunku. Dzieje się to zupełnie niezależnie od tego jak dużo dana firma inwestuje w swój PR-owy wizerunek. Mechanizm jest tu dokładnie taki sam, jak inwestowanie ogromnych sum w kampanie reklamowe, zamiast przeznaczenie choć części tych kwot w budowanie wartościowych doświadczeń – klientów i pracowników.