Wdrażanie strategii i zmian

Details

W EC przykładamy szczególną wagę do procesu realizacji zmian jakie wspólnie z naszymi klientami projektujemy, a następnie wdrażamy. I nie ma tu znaczenia, czy zmiany te dzieją się na poziomie strategii, procesów, czy personelu. W zależności od specyfiki wyzwań czy celów, nad którymi pracujemy z naszymi klientami, odpowiednio dobieramy sposób wsparcia wdrożeniowego.

Przykładowe sposoby naszego wsparcia wdrożeniowego obejmują między innymi:

Poziom strategii:

  • Wypracowanie Strategicznej Karty Wyników (Balanced Score Card) dostosowanej do danego projektu/celu i przygotowanie organizacji (procesy, standardy, kompetencje), do jej wdrożenia.
  • Zaangażowanie całego personelu, lub określonej części załogi w wypracowanie i wdrożenie celów i zmian wynikających z planowanej zmiany strategicznej

Poziom procesów:

  • Śledzenie obiegu poszczególnych dokumentów
  • Zaprojektowanie i dopilnowanie wdrożenia systemu monitorowania procesów biznesowych (podejście bottom-up i top-down), które uległy zmianie i realizowanych w związku z tym projektów.
  • Monitorowanie procesów prowadzących do generowania doświadczeń pracowników lub klientów w określonych punktach styku z daną marką
  • Close-the-loop – projektowanie oraz implementacja procesów służących nieustannej poprawie danego zjawiska, procesu, doświadczeń w danym punkcie styku itd.

Poziom personelu:

  • On-the-job-coaching – wsparcie coachingowe, czyli praca z głębokimi ograniczeniami danej osoby na poziomie metaprogramów, wartości i przekonań
  • On-the-job-training – praca z ograniczeniami danej osoby na poziomie zachowań, jej osobistych strategii i umiejętności
  • Shadowing – praca jako „cień” danego pracownika, czyli towarzyszenie mu w jego wszystkich aktywnościach w danym okresie, wraz z pomocą w realizacji zakładanych celów i zmian
  • System mentoringu, w którym menedżerowie są przygotowani do monitorowania realizacji zmian przez swoich ludzi
  • Branded Training, czyli specyficzny rodzaj procesu rozwojowego, który skutecznie wpływa na to, że załoga podejmuje zachowania budujące siłę marki, czyli realizuje określoną strategię. Poczytaj więcej na temat Branded Trainingu.

Skontaktuj się z nami na info@e-c.com.pl, jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, w jaki sposób możemy wesprzeć Twoją organizację we wdrażaniu jej strategii, czy planowanych zmian.

 

REFERENCJE

Dominika Ludwiczak, Dyrektor Personalna Sage

Poprowadzone przez konsultanta EC warsztaty w pełni uzmysłowiły nam, w którym miejscu znajdujemy się na drodze do zdolności naszej firmy do zarządzania nadzwyczajnymi, ponadprzeciętnymi doświadczeniami naszych klientów. Konkretnie, przejrzyście, z energią. Inspirująco. Polecam wszystkim!

Winek Bronny, dyrektor fabryki Reckitt-Benckiser

W 2010 roku nasza fabryka, spośród 18 zakładów produkcyjnych Reckitt Benckiser w Europie, zdobyła tytuł BEST FACTORY. Spełniamy najwyższe standardy produktywności i rokrocznie podnosimy poziom zaangażowania naszych pracowników. Jestem całkowicie przekonany, że w znacznym stopniu przyczyniły się do tego szkolenia z zakresu rozwoju kompetencji menedżerskich i leadershipowych, jakie zrealizowaliśmy z trenerami EC. Tym bardziej, że szkolenia te były konsekwencją działań, jakie zaplanowaliśmy i zrealizowaliśmy z firmą EC przed procesem rozwojowym: klaryfikacja strategii, doprecyzowanie Misji i Wizji fabryki, zaprojektowanie i skuteczne wdrożenie Balanced Score Card'u opartego na pięciu filarach naszej strategii.

 

REZULTATY

111

Przypadek INTERCHEMALL

Wobec chęci zwiększenia udziałów w rynku i dalszego rozwoju, firma Interchemall zatrudniła konsultantów EC, by wsparli ją w procesie zaprojektowania i realizacji stosownych zmian. Po przeprowadzeniu badań oczekiwań klientów przeprowadziliśmy wszystkie etapy CEM. Przedstawione poniżej zdjęcie przedstawia chwilę z Kick-off'u, podczas którego cała załoga dokładnie zrozumiała, jaka jest rola pracowników w procesie budowania przewagi konkurencyjnej poprzez dostarczanie klientom pożądanych doświadczeń. Dalsze etapy współpracy: weryfikacja procesów, realizacja Branded Training, wsparcie doradcze przy zarządzaniu procesami zmian.

 

Piotr Gajl, były Kierownik HR ds. Rozwoju w Grupie Żywiec o efektach programu Rola Liderów w budowaniu lojalności klientów

Już kilka miesięcy po rozpoczęciu programu Leaders of the Future, którym zarządzał Janusz Kamieński, kiedy jeszcze nie mieliśmy pierwszych absolwentów, czyli osób, które przeszłyby wszystkie elementy tego programu, mieliśmy relacje i dowody twardo biznesowe, część managerów, którzy na co dzień pracują ze wskaźnikami biznesowymi, zaobserwowała poprawę tych wskaźników, argumentując to tym, że jest im łatwiej się komunikować, sprawniej egzekwują pewne rzeczy od swoich pracowników, lepiej ich motywują, są bardziej wiarygodni, mają większy autorytet i jednocześnie większą świadomość tego co mają robić w swojej pracy, jaką rzeczywiście rolę pełnią będą managerami, pracując z ludźmi. To co my obserwujemy z naszego punktu widzenia, czyli osób, które wymyślały ten program przy pomocy partnerów zewnętrznych z EC to to, że nasi managerowie stają się taką jednolitą grupą o wspólnych umiejętnościach, wspólnym punkcie widzenia, dążeniu wspólnie do jednego celu bez względu na to na jakiej pozycji kierowniczej pracują czy w jakiej lokalizacji pracują.

Qualiteams

Details

Budowanie silnych zespołów realizujemy na szereg sposobów, stosując różnorodne narzędzia. Jednak podstawowym założeniem realizowanych przez nas projektów cementujących zespoły jest to, że nic tak dobrze nie integruje jak konieczność włożenia wspólnego wysiłku we realizację trudnego zadania. Dlatego też, pracując nad siłą zespołu menedżerów, czy też pracowników specjalistycznych, rozwiązanie zawsze projektujemy uwzględniając jakiś ważny dla firmy, czy danego zespołu cel.

Cele wokół których konsolidujemy zespoły dobieramy w zależności od określonych wyzwań, strategii, czy planowanych zmian. Przykładowo mogą to być cele związane z:

  • Wypracowaniem nowej strategii
  • Zaprojektowaniem doświadczeń pracowników i/lub klientów
  • Przygotowaniem całej, bądź określonej części organizacji do zmiany
  • Wypracowanie zasad współpracy
  • Wypracowanie sposobu na realizację trudnego celu

Budując zespoły stosujemy szereg różnorodnych narzędzi, jak przykładowo:

  • Audyt Społecznych Stylów Komunikacji – poczytaj więcej na ten temat
  • Audyt indywidualnych i zespołowych wartości
  • Aktualny poziom rozwoju zespołu (narzędzie M@gic, francuskiej firmy Open’Act)
  • Uczestnictwo w warsztatach, eventach i team-buildingach o różnym poziomie trudności, różnym przebiegu i formie – wydarzenia się każdorazowo projektowane pod daną potrzebę
  • Uczestnictwo w grach terenowych, podczas których uczestnicy stawiani są w sytuacjach będących dosłownie na granicy ich poziomu ich komfortu; pozwala to na łatwiejsze przeramowanie ich podejścia i wartości na współpracę i zaangażowanie
  • Chodzeniu po ogniu – czasem, jako element dodatkowego wzmocnienia wewnętrznej siły, organizujemy rytuał przejścia po ogniu. Uczestnicy warsztatów przygotowują się psychicznie i fizycznie do tego trudnego emocjonalnie aktu, a następnie przekraczają trudną do wyobrażenia wcześniej barierę, jaką jest marsz po węglach o temperaturze kilkuset stopni. Wydarzenie to, na długo pozostaje w pamięci i cementuje jego uczestników.

 

REFERENCJE

Joanna Kępczyńska, Członek Zarządu Innogy Polska

Konsultanci EC przeprowadzili w 2016 roku warsztaty szkoleniowo-integracyjne dla grupy osób na szczebla kierowniczego. Celem warsztatów było scalenie zespołu, który po dłuższym czasie nieobecności głównego przełożonego, funkcjonował w różnych, często odmiennych stylach zarządzania, czasami nie znając się nawzajem. Zyskując jednego wspólnego przełożonego, zespół postawiony przed zadaniem wzmocnienia, wzajemnego zaufania, współpracy opartej na wyjściu poza dotychczasowe ramy, poznaniu oczekiwań przełożonego i zaplanowaniu dalszych wspólnych celów i metod ich realizacji.
Pan Janusz Kamieński, przygotowując ofertę dopasowanych do oczekiwań naszej firmy, wykazał się dużą otwartością i elastycznością w podejściu do zakresu i formy warsztatów. Zaproponowane ćwiczenia miały bardzo dynamiczny charakter, dotykały różnych umiejętności interpersonalnych uczestników spotkania i niejednokrotnie ich zaskakiwały, pobudzając kreatywność i innowacyjność przy wykonywaniu zadań.
Dzięki postawie prowadzących, atmosfera warsztatów pozytywnie wpłynęła na efekty wspólnej pracy. Uczestniczy potwierdzili lepsze wzajemne poznanie i zrozumienie dla pracy kolegów. Zmieniające się formy ćwiczeń i zróżnicowany dobór do grup pozwolił wszystkim uczestnikom na interakcję.

 

REZULTATY

Przypadek Danone

Danone postawiła sobie ambitny cel podniesienia skuteczności sprzedażowej jednego ze swoich produktów. W tym celu powołany został specjalny, interdyscyplinarny zespół pracowników, którzy wcześniej ze sobą nie współpracowali. Konsultanci EC zostali wybrani do przeprowadzenia działań mających na celu zintegrowanie zespołu i jednocześnie wypracowanie bardzo konkretnego planu działań. Podjęliśmy wyzwanie i przygotowaliśmy specjalnie zaprojektowane warsztaty, podczas których członkowie zespołu uczestniczyli w szeregu integrujących i pobudzających kreatywność zadaniach i ćwiczeniach. Następnie przeprowadziliśmy facylitację kreatywnego poszukiwania właściwego rozwiązania, oraz zaplanowania dalszych kroków. W efekcie, zespół był gotów do realizacji ambitnego celu.

Projektowanie doświadczeń pracowników

Details

„Najważniejszym zadaniem lidera jest zatrudnienie, utrzymanie i rozwój utalentowanych pracowników”. Tak twierdził Jack Welch, legendarny Dyrektor Generalny i Prezes General Electric. Zdanie to aktualne jest już od dawna. W dzisiejszych czasach nabiera jednak szczególnego znaczenia. Marki, firmy, przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę z wpływu kompetencji i zaangażowania pracowników na biznes. Robią więc bardzo dużo, by takich pracowników przyciągnąć do siebie. Stąd rosnąca popularność Employee brandingu.

Na czym jednak polega employee branding? Zasady wzięte są z marketingu, a konkretnie z marketingu z czasów „wczesnego Kotlera”, czyli z okresu, gdy marketing postrzegany był jako sprawna, atrakcyjna komunikacja marketingowa, która miała przyciągnąć do marki klientów. W przypadku employee brandingu chodzi o przyciągnięcie innego rodzaju klientów marki, jakimi są pracownicy.

Niestety bardzo dużo osób odpowiedzialnych za pozyskanie utalentowanych pracowników nie zdaje sobie sprawy z tego, że żyjemy w czasach experience economy, w których na decyzje klientów/pracowników o wyborze swojego dostawcy/pracodawcy, daleko większy wpływ mają opinie innych osób, niż komunikacja brandingowa danej marki/firmy. Zatem, jeśli chcemy, żeby nasza firma była polecana, musimy zapewnić pracownikom na tyle pozytywne doświadczenia, że z przyjemnością i spontanicznie dzielić się będą z innymi osobami „dobrą nowiną” na nasz temat.

Jednym z kluczowych kroków do zapewnienia dobrych doświadczeń pracowników, jest ich zaprojektowanie. W EC specjalizujemy się projektowaniem doświadczeń oraz wypracowywaniem zmian systemach motywacyjnych, standardach i podejściu leadershipu do personelu tak, aby prowadziły one do zaangażowania utalentowanych pracowników w realizację celów firmy. Jest to proces, który każdorazowo realizujemy z uwzględnieniem celów, strategii, wyzwań i kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa, czy też danego działu.

Skontaktuj się z nami na info@e-c.com.pl, jeśli chcesz się dowiedzieć jak zaprojektować doświadczenia pracowników w Twojej firmie.

Klienci

ABG Ster-Projekt,Atlas Copco,Auchan, Softbank, Provident,
Bank Pekao,P4 (Play),ECCO, Reckitt Benckiser, Pramerica,
Edipresse,Eltel Networks,Generali, Polkomtel (Plus),
Hotel Rialto,Interchemall,Kingspan,
Leroy Merlin,Nobiles,

 

REZULTATY

Przypadek dużej firmy produkcyjnej

Firma produkcyjna stanęła jednocześnie przed dwoma wyzwaniami:

  • Konieczność podniesienia produktywności ze względu na stawiane jej oczekiwania właścicieli
  • Konieczność zapewnienia wysokiej lojalności pracowników ze względu na to, że w bliskiej okolicy otwierany był wkrótce inny duży zakład produkcyjny

Istniała więc konieczność zarówno podniesienia efektywności biznesowej, jak również zaangażowania pracowników i to płynącego od nich samych, a nie wymuszonych zewnętrznymi bodźcami. Rozwiązaniem była realizacja dwóch projektów na raz:

  • Modyfikacja systemu zarządzania przedsiębiorstwa tak, by podnieść jego produktywność
  • Zadbanie o wartościowe doświadczenia pracowników

Obydwa projekty zostały zaplanowane i skutecznie wdrożone przez konsultantów EC. W ramach koncentracji na pracownikach, przeprowadzono badania oczekiwań klientów, zaprojektowano doświadczenia klientów, zaplanowano stosowne zmiany, zbudowano standardy postępowania menedżerów wszystkich szczebli, oraz przygotowano ich do ich zastosowanie (system oceny oraz rozwój stosownych postaw i umiejętności angażowania pracowników). Firma osiągnęła ogromny sukces rynkowy, a wypracowane standardy stały się wzorcem do we wszystkich oddziałach tej korporacji na całym świecie.

Grupa Żywiec case

Grupa Żywiec chose an ambitious goal – to regain its market leader position. One way was to build the Leadership strength. The company wanted its leaders to be recognizable in the market due to their virtues and the way they support their Żywiec brand. As a result, the managers proudly took part in the entire educational procedure, the popularity of which exceeded the organizers’ expectations.

Pekao SA case

For strategic reasons, Bank Pekao SA planned to significantly increase its importance in the SME segment. Ambrosetti, an Italian consulting company that worked with Pekao SA for years, searched for a Polish partner which would assist Pekao in achieving this objective. Hence, EC was invited to conduct research aimed at indicating the key expectations of customers in the SME segment and to design Branded Training for the Sales Consultants and Managers. As a result, Bank Pekao SA has the largest increase in its market share and profitability just in the SME section.

RWE case

In view of the deregulation in the energy transportation market, RWE decided to find a way to stand out from its competitors by providing its customers with some additional value. The workshops led by EC enabled the key managers to identify the desired strategy and plan the specific actions. The company is currently on the best track to become a model provider of the desired customer experience.

THINKTANK case

Following Janusz Kamieński’s article, THINKTANK asked EC to prepare and conduct a series of one-day workshops aimed at educating the invited participants in the field of CEM. The workshops met with a very good reception.

A large hypermarket case

Prior to a big project aimed at developing a vision and strategy for the next 5 years, Executive Conversation organized a week’s trip to San Francisco and surrounding areas for a group of 35 top managers. The program included visits to the most famous companies of Silicon Valley and American hypermarkets.

Harvard Business Review case

Harvard Business Review organized a few hours’ workshop on CEM conducted by the undisputed guru of Customer Experience, Bernd Schmitt from the U.S. EC was invited to enrich the speech of the guest. After his performance, Janusz Kamieński delivered a 1.5 hour presentation of the Polish projects in the field of CEM. The participants had the opportunity to discover not only how it is done in the U.S., but also in Poland!