Wdrażanie strategii
Nawet najlepsza strategia biznesowa pozostanie wyłącznie pomysłem, jeśli nie zostanie wdrożona. Uwzględniając cele biznesowe klientów, znając obecną sytuację (audyty) oraz mając wypracowane konkretne, realne i możliwe do wdrożenia rozwiązania (doradztwo biznesowe), wspieramy przedsiębiorstwa w realizacji ich celów. Na tym etapie realizujemy:
- Wdrażanie systemów zarządczych i motywacyjnych
- Zmiany procesów biznesowych
- Rozwój kompetencji personelu
- Branded Training, czyli szkolenia uczące zachowań budujących markę
- Executive Coaching i Mentoring
- Zarządzanie tymczasowe
REFERENCJE
Wieńczysław Bronny, Dyrektor Fabryki, Reckitt Benckiser
W 2010 roku nasza fabryka zdobyła tytuł BEST FACTORY spośród 18 zakładów produkcyjnych Reckitt Benckiser w Europie. Spełniamy najwyższe standardy produktywności i rokrocznie podnosimy poziom zaangażowania naszych pracowników. Jestem całkowicie przekonany, że w znacznym stopniu przyczyniły się do tego działania, jakie zrealizowaliśmy z konsultantami EC: klaryfikacja strategii na lata 2008-2011, doprecyzowanie Misji i Wizji fabryki, zaprojektowanie i skuteczne wdrożenie Balanced Score Card'u opartego na pięciu filarach naszej strategii, a w końcu rozwój kompetencji menedżerskich i leadershipowych w ścisłej korelacji z naszą strategią (Strategy Based Training).
Costa Tzavaras, Global Knowledge Manager, Amrop
Janusz Kamieński poprowadził dla kilkudziesięciu kluczowych pracowników Amrop warsztaty dotyczące rozwijania biznesu naszej firmy. Międzynarodowy zespół uczestników był zaangażowany w projektowanie doświadczeń naszych klientów, jako klucza do realizacji strategii Amrop. Warsztaty były doskonale zaplanowane i w całości dotyczyły specyficznego modelu biznesowego Amrop. Janusz poprowadził warsztaty w sposób w pełni go charakteryzujący – z pełną mocą energii, interakcją i nieustającym stawianiem wyzwań uczestnikom – wszystko na najlepszym, światowym poziomie.
REZULTATY Grupa Żywiec
Grupa Żywiec, chcąc umocnić swoja pozycję rynkową poprzez podniesienie jakości obsługi klienta, planowała przeprowadzenie restrukturyzacji swoich struktur regionalnych. Z 63 oddziałów w Polsce miał powstać jeden. Oznaczało to centralizację funkcji obsługi klientów do jednego oddziału. Ewidentnym zagrożeniem była kwestia utraty motywacji personelu (było rzeczą oczywistą, że znaczna część z nich straci posady) i wiążący się z tym spadek jakości obsługi klientów.Nasi konsultanci wsparli Grupę Żywiec w zaplanowaniu stosownych zmian – szczególnie na poziomie ludzkim. Następnie, przygotowaliśmy grupę 63 kierowników obsługi klienta do zakomunikowania zmian w swoich oddziałach, wsparcia personelu, a następnie przeprowadzenia rozmów outplacementowych. W efekcie zmiana przebiegła zgodnie z założeniami, poziom zatrudnienia i zaangażowania personelu nie zmienił się i co najważniejsze, klienci nie odebrali żadnych negatywnych doświadczeń w tym trudnym okresie przejściowym.
Oto co o powyższym projekcie mówi Pan Robert Bębenek, menedżer w dziale HR Grupy Żywiec:
"Projekt Delta miał na celu stworzenie nowego, unikatowego na rynku modelu obsługi klienta. Generalną ideą tego nowego modelu było przeniesienie obsługi klienta, do tej pory realizowanej 60-kilku jednostkach przy pomocy bardzo różnych standardów, a co za tym idzie też realizowanych z różną jakością i przy użyciu różnych narzędzi. Zasadniczym celem stworzenia tego modelu obsługi klienta było oczywiście podniesienie poziomu jego obsługi - chodziło o to, żeby każdy klient, niezależnie od tego czy jest to klient małego sklepu w małej miejscowości w południowej Polsce, czy jest to szef dużego pubu w centrum Warszawy - aby każdy klient obsługiwany był na równym, bardzo wysokim poziomie. Rezultaty jakie osiągnęliśmy można podzielić na 3 grupy:- Pierwsza rzecz z punktu widzenia biznesu to przeniesienie obsługi z 64 jednostek do jednej centralnej odpowiedzialnej za proces obsługi klienta i wdrożenie nowego modelu obsługi klienta. Dzisiaj centrum obsługi klienta działa, funkcjonuje, realizuje swoje zadania.
- Po drugie, bardzo dużym sukcesem, patrząc na to z perspektywy czasu było utrzymanie wysokiego poziomu jakości obsługi klienta, realizowanego w trakcie całego procesu i utrzymanie dużego zaangażowania pracowników uczestniczących w procesie obsługi klienta. Świadczą o tym wskaźniki dotyczące jakości obsługi klienta oraz utrzymujący się niski poziom absencji pracowników - to znaczy, że pracownicy działów obsługi klienta wiedząc o tym, że za kilka miesięcy miejsca pracy, w których byli zaangażowani, w których pracowali znikną, a ich zadania i zostaną przeniesione do innej lokalizacji - cały czas z pełnym zaangażowaniem realizowali swoje zadania.
- Trzecie wreszcie, chciałem bardzo mocno podkreślić wpływ warsztatów realizowanych przez Janusza Kamieńskiego i jego zespół na poziom wiedzy, umiejętności, ale też świadomości managerów uczestniczących w tym procesie. "
